Danieli Wegermann, fundadora da Learnability School, explica como estabelecer limites, evitar a percepção de favoritismo e preservar a autoridade na gestão
Virar chefe de quem até pouco tempo atrás era colega de trabalho pode mudar completamente a dinâmica de uma equipe. A amizade não precisa acabar, mas a relação profissional passa a exigir novos limites — especialmente quando o gestor precisa cobrar resultados, dar feedbacks ou tomar decisões que podem desagradar alguém próximo.
O desafio é comum entre profissionais que assumem a liderança pela primeira vez. Segundo o Center for Creative Leadership, 60% deles enfrentam dificuldades relacionadas ao posicionamento como líderes, principalmente para construir autoridade e, ao mesmo tempo, manter uma relação positiva com a equipe.
Para Danieli Wegermann, fundadora da Learnability School e especialista em gestão de pessoas, liderança e carreira, manter uma relação amistosa com os funcionários não é incompatível com o exercício da liderança. O problema aparece quando o vínculo pessoal começa a interferir nas decisões profissionais.
“Conflitos de interesse irão acontecer, decisões impopulares precisarão ser tomadas, cobranças por resultado serão feitas e conversas difíceis serão necessárias. O limite está justamente neste ponto: a natureza do nosso relacionamento pessoal está interferindo na relação do trabalho? Esse é o momento em que a pessoa que quer ocupar uma posição de liderança precisa se posicionar dentro do papel”, pontua.
Um dos principais riscos é a percepção de favorecimento. Mesmo quando o gestor acredita estar agindo de maneira imparcial, a proximidade com um funcionário pode levantar dúvidas entre os demais integrantes da equipe.
“Os riscos são vários aqui: o time perceber o vínculo pessoal como favoritismo e isto abalar a confiança no líder; resultados podem deixar de ser cobrados com a imparcialidade necessária; conversas difíceis e decisões impopulares serem adiadas ou evitadas, impactando diretamente nos resultados da equipe”, esclarece.
Para Danieli, esse é um problema que não depende apenas da intenção do gestor. “Dificilmente isso irá acontecer e não há muito o que se fazer neste sentido. Sempre que envolver alguma tomada de decisão em relação ao liderado/amigo haverá o risco de o time questionar (mesmo que silenciosamente, o que pode ser até pior) as motivações do líder”.
Por isso, o tratamento dado à equipe precisa seguir critérios semelhantes. “Se espera que um líder seja uma pessoa capaz de tratar todo o time com o mesmo tipo de cuidado e consideração. Qualquer ação que vá além disso, será interpretada como protecionismo ao ‘querinho do chefe'”, pondera.
O que combinar antes que o problema apareça
Quando a amizade já existe antes da promoção, uma conversa sobre a nova dinâmica pode evitar conflitos. Danieli recomenda estabelecer um “Acordo de Convivência”, com regras claras para separar os papéis pessoal e profissional.
“Uma ferramenta muito útil para gestão destes riscos é o Acordo de Convivência. Uma conversa honesta e transparente e, de preferência, registrada como combinados entre as partes, que trate dos principais temas que podem envolver esta relação e, claro, que possa adicionar novos itens à medida que se percebam novas necessidades. Importante combinarem coisas.”
Na prática, o acordo pode definir desde a forma de comunicação no ambiente de trabalho até critérios para distribuição de tarefas, promoções e avaliações. Também ajuda a deixar claro que feedbacks e cobranças fazem parte da relação profissional, independentemente da amizade.
Informações estratégicas da empresa e decisões relacionadas à gestão de pessoas também precisam permanecer dentro dos limites de confidencialidade. A amizade não deve criar uma espécie de acesso privilegiado a assuntos que não poderiam ser compartilhados com os demais integrantes da equipe.
Amigo também precisa ser cobrado
A dificuldade aumenta quando é preciso dar um feedback negativo, cobrar uma entrega ou aplicar uma medida disciplinar. Para Danieli, evitar essas conversas para preservar a amizade pode produzir o efeito contrário e prejudicar a própria relação.
“Se eu me importo de verdade com alguém eu tenho que ser capaz de desafiá-lo diretamente, isto é o que chamamos de honestidade radical. Se eu não for capaz de fazê-lo pouco a pouco isto se tornará uma empatia nociva, que não fará bem nem para líder, nem para o liderado e ainda minará o clima da equipe.”
Por isso, o combinado deve ser feito antes de uma situação de conflito. “Fazer o Acordo de Convivência antes das crises iniciarem ou, pelo menos, de você começar a tratá-las, é sempre o melhor caminho”.
Com os limites definidos previamente, a cobrança pode ser conduzida de maneira mais objetiva. “Depois disto, se torna mais leve o processo de conduzir cobranças, feedbacks e disciplina, pois o líder pode iniciar a conversa lembrando o liderado dos combinados e da intenção de honestidade radical e seguir com foco no alcance dos resultados do negócio”.
Transparência também tem limite
Ser acessível não significa compartilhar todas as informações com a equipe. Para Danieli, saber preservar dados confidenciais faz parte da construção de uma relação de confiança.
“Sem dúvida, sim. Esta é a base da confiança, que por sua vez, é a base da liderança. Quando um líder consegue gerenciar bem a relação de confiança com a equipe, se mostrando alguém autêntico e confiável, ele pode deixar claro para o time que sempre presarão pela transparência nas comunicações e relacionamentos”.
A especialista defende que esse limite seja combinado previamente com todos.
“É muito importante ter esse combinado no acordo de convivência com todo o time: ‘serei o máximo transparente com vocês. Quando se tratar de informações confidenciais, vou deixar isso claro para o time e contarei com a confiança de vocês – mesmo que eu não possa te contar algo, eu sempre vou presar pelo melhor interesse do time’.”
A confiança, segundo ela, é construída ao longo do tempo. “Com o passar do tempo e com o líder honrando sempre este combinado, a equipe passa a confiar no gestor, mesmo quando nem todas as informações estiverem disponíveis”.
Firmeza sem transformar cobrança em conflito pessoal
Para Danieli, o equilíbrio está em separar a pessoa do problema. Uma cobrança pode ser firme sem fazer com que o funcionário se sinta desrespeitado ou diminuído.
“Ser firme com o problema e delicado com a pessoa, esse é o equilíbrio. Aprender e ensinar o time a distinguir o problema da pessoa é essencial. Eu posso te cobrar firmemente por uma meta, sem te fazer se sentir incapaz e humilhado com isso. Um líder é aquela pessoa que se especializa em remover interferências para que o time e os liderados possam performar no seu melhor”.
Nesse modelo, a autoridade não depende de distância. Ela também está relacionada à capacidade do gestor de desenvolver as pessoas e ajudá-las a alcançar melhores resultados.
“Os melhores líderes são os que percebem e investem pesado em nos ajudar a tornar nosso potencial em performance. Eles são capazes de ver em nós algo que não conseguimos enxergar e não se contentam enquanto os nossos dons latentes se tornarem manifestos – é isto que faz da liderança uma tarefa tão nobre”
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